Thomas Ollinger über „Das neue Verkaufen”

Für Thomas Ollinger sind viele Probleme im heimischen Elektrohandel hausgemacht. Dazu zählt die Preisfalle ebenso wie Personalprobleme – der Ausweg heißt Differenzierung. (© W. Schalko) Auf der einen Seite sieht sich der Handel mit einer ganzen Reihe von Veränderungen konfrontiert: erweiterte Vertriebskanäle, mündige Kunden, neue Kommunikationswege, etc. Auf der anderen Seite sind klassische Tugenden gefragt wie eh und je. Im Gespräch mit E&W analysiert Experte Thomas Ollinger, was diese Mischung für den Verkauf bedeutet – und auch, warum der Bestpreis nicht das Thema Nummer eins des EFH sein sollte, wie man sich erfolgreich im Umfeld grassierender Aktionitis positioniert und wann weniger tatsächlich mehr ist.

Zum Thema „Das neue Verkaufen” hat E&W für die Coverstory der soeben erschienenen Ausgabe 5/2019 ein Interview mit dem ausgewiesenen Handels- und Qualitätsexperten Thomas Ollinger geführt. Dieser promovierte 2002 an der WU Wien, ist gerichtl. zert. Sachverständiger, war u.a. Manager bei Hofer und Kaufland, Geschäftsführer von Security Land sowie ABUS Austria und ist heute als selbständiger Unternehmensberater tätig. 2015 veröffentlichte er gemeinsam mit seiner Frau Rechtsanwältin Nina Ollinger das Buch „Online versus stationär: Zwei Handelsformen im Spannungsfeld.”

E&W: In der Handelslandschaft entsteht heute schnell der Eindruck, dass die Aktionitis mit Statt-Preisen, Black Friday & Co.regiert – zurecht?

Ollinger: Wir haben den Kunden dahingehend konditioniert. Bei Aktionen setzt er sich weniger mit den Produkten auseinander, sondern schaut als erstes auf den Preis – dem er dann oft nicht einmal einen Wert zuordnen kann. Das ist das Problem. Wobei sich die österreichische Handelslandschaft im europäischen Vergleich durchaus speziell gestaltet. Die intensivsten Studien dazu kommen aus dem Lebensmittelhandel, was sich aber gut mit dem Elektrohandel vergleichen lässt. Dort gibt es einige Warengruppen, die sehr stark mit Aktionen verknüpft werden. Die Klassiker sind Waschmittel und Bier, wo der Anteil der Aktionskäufe weit über 50% liegt. Und das Ganze wird jedes Jahr schlimmer – zB mit diesen -25% Aktionen, die jetzt jede Supermarktkette hat. Und ich geb‘s zu, auf die warte ich auch.

E&W: Das macht jeder, oder?

Ollinger: Eben weil wir dazu konditioniert wurden. Im Lebensmittelhandel wird die Problematik von zwei Seiten verschärft: Einmal vom Diskonterbereich, wo man traditionell mit Dauertiefpreisen gearbeitet hat – wie zB Hofer, wo es zu meiner Zeit im Lebensmittelhandel vor 20 Jahren keine Statt-Preise gegeben hat. Von dieser Seite kommen mittlerweile viele Aktionen und natürlich ebenso von den Supermarktketten, die immer schon mit Aktionspreisen gearbeitet haben. Dadurch entstehen Rabattschlachten, die mitunter auch kreative Ausmaße annehmen.

Umgelegt auf den Elektrohandel kann man ebenfalls argumentieren, dass der Konsument diese Aktionen erwartet. Global betrachtet haben wir es als Händler jedoch durchaus in der Hand, unsere Kunden zu erziehen – in die eine oder andere Richtung. Wir stehen jetzt vor dem Problem, in dieser Aktionsspirale drinnen zu sein, die wir selbst konstruiert haben. Im Elektronikbereich natürlich durch die Angst vor Online und Amazon, allerdings in einem Ausmaß – getrieben von Media Markt & Co. – das einfach ungesund ist. Somit ist das, worüber sich alle beschweren, genau das, was alle – die kleinen Händler vielleicht ein bisschen weniger – irgendwo mitverantworten oder zumindest mit ausbaden müssen. Was jetzt aber nichts mit den Kunden zu tun hat, sondern von der Branche selbst vorangetrieben wurde und wird.

E&W: Kann man aus dieser Spirale wieder herauskommen und wenn ja, wie?

Ollinger: Um die Spirale wieder in die andere Richtung zu bringen, und zwar wirklich großflächig, braucht man alle wichtigen Handelspartner mit im Boot. Man kennt zwar die Kartellabsprachen im Ölbereich, wo es meist recht gut funktioniert, Absprachen sind jedoch kartellrechtlich verboten – ich erinnere an den medienwirksamen Fall von Spar. Was den Elektrohandel betrifft, glaube ich ohnehin nicht, dass es funktioniert. Ich halte es für unwahrscheinlich, in der Branche ein gemeinsames Verständnis herzustellen, wo dann nicht wieder jemand das System unterwandert, indem er mit Rabatten kurzfristig Kunden abschöpfen will.

Damit sind wir genau bei dem Thema, dass sich dieses System nur durch Differenzierung durchbrechen lässt. Nach Porter gibt es die Unternehmensstrategien der Preisführerschaft und der Differenzierung sowie als dritte Form die Fokussierung, bei der man auch von Nischenplayern sprechen könnte. Ein österreichweit agierendes Unternehmen, das sich unternehmerisch richtig aufstellt, hat somit zwei Möglichkeiten: Entweder es geht primär in Richtung Preis – das klassische Diskont-Prinzip – oder in Richtung Differenzierung. Für jeden Händler, der lokal agiert, kommt die dritte Form – die Nischenstrategie – in Frage. Denn bei den Preisführern spielt er nicht mit und wenn er zu einer Gruppe wie Expert, Red Zac oder EP: dazugehört, ist zumindest die Hauptwahrnehmung seines Geschäfts von der jeweiligen Kooperation beeinflusst. Hartlauer ist ein Beispiel, der das sehr gut macht: Ein eigenständiger Händler, der zwar österreichweit tätig ist, sich aber auf vier Warengruppen – Optik, Hörgeräte, Foto und Handy – konzentriert und über diese kommuniziert. Da fokussiert er sich und versucht sich sehr wohl zu differenzieren – allein schon wie er sich als Person selbst hinstellt und die Marke stellvertretend für das Persönliche wird. Das vermittelt ein gewisses Niveau. Ein kleiner Händler, der auch in dieser Preisfalle drin steckt, kann nur über das Differenzierungsthema seine Kunden halten bzw hier versuchen aufzubauen. Wenn man dem einmal grundsätzlich zustimmt – und das ist ja eine Grundsatzentscheidung – dann wäre die nächste Frage, wie sich dieser Händler differenzieren kann und vor allem gegenüber wem.

E&W: Unser Thema „Das neue Verkaufen” läuft ja irgendwo darauf hinaus, wie man diese Differenzierung schafft?

Ollinger: Im Prinzip sind es fünf Bereiche, die ich mit jedem stationären Händler erarbeite: Es geht um das Einkaufserlebnis, die Beratung, die Differenzierung, die Fokussierung sowie die Services und Dienstleistungen. Wenn man sich überlegt, wie man sich als primär stationärer Händler gegenüber den Preistreibern im Internet differenzieren kann, landet man schnell bei dem für mich zweiten Paradigma – das wir leider gerne vergessen, gerade wenn wir uns im Strudel der Aufregung befinden: Wer ist denn mein Referenzpunkt? Und das ist immer der Kunde! Nicht Amazon oder Marktplatzhändler XY mit seinen Schleuderpreisen, sondern der Kunde und seine Bedürfnisse. Das kommt leider nie vor in der Diskussion – da hört man immer nur vom ruinösen Preiskampf, Beratungsdiebstahl, usw. Selbst von der Standesvertretung in der WKÖ kommen gebetsmühlenartig diese Argumente, die einfach falsch sind. Wenn man sich die Käufertypen bzw die Zahlen dazu ansieht, wo sich jemand informiert und wo er einkauft (Anm.: siehe Grafik am Ende des Beitrags), dann ist diversen seriösen Studien zufolge der Anteil derer, die sich im Internet informieren und dann beim stationären Händler einkaufen, um ca. 30% größer als jener, die Beratungsdiebstahl begehen, also sich beraten lassen und dann im Internet einkaufen. Was sich sehr wohl verändert hat, ist der Informationsgrad des Kunden – der informiert sich vorab, kommt mit einer gewisser Ahnung ins Geschäft und hat wahrscheinlich auch schon eine Vorauswahl getroffen. Der Kunde ist mündiger und informierter – wie also kann man sich so differenzieren, dass es auch funktioniert? Natürlich nur mit der Beratung, gerade im Vergleich zu Online.

Fragt man Menschen nach Faktoren für ein besseres Einkaufserlebnis im Geschäft, dann nennen die meisten (knapp 41%) den „Verkäufer mit umfangreichen Produktkenntnissen”, dh der Berater. ist aus Kundensicht das Differenzierungsmerkmal Nummer eins. Aber was ist eine gute Beratung? Diese teilt sich – und mit etwas Hausverstand weiß man das – in zwei Bereiche: In die Fachkompetenz, die es aber alleine noch nicht ausmacht, sondern es muss auch die Persönlichkeit passen. Die hängt wiederum sehr stark mit den Produkten oder Dienstleistungen zusammen, die man anbietet, zudem spielen viele individuelle Faktoren mit. Womit wir zum Problem kommen, vor dem wir alle stehen: Das alles ist schön zu wissen, nur hilft es nichts, wenn man diese Mitarbeiter nicht bekommt.

E&W: An der Bedeutung eines guten Verkäufers gibt es nicht viel zu rütteln, jedoch werden vom Fachberater bis zum Regaleinschlichter im Supermarkt alle in einen Topf geworfen – und in Summe hat der Verkäuferberuf ein schlechtes Image.

Ollinger: Ja, gemeinhin ist das so.

E&W: Was es schwer macht, Personal mit der geforderten Persönlichkeit zu finden, v.a. in kleineren Unternehmen mit begrenzten Aufstiegsmöglichkeiten. Somit ist und bleibt das Personalthema ein Problemfaktor für den stationären Handel…

Ollinger: Das stimmt, und die Situation wird sich nicht verbessern, sondern noch – ich will‘s nicht verschlimmern nennen – akzentuieren. Aber man muss das auf verschiedenen Ebenen betrachten, eben weil das Verkäuferimage nicht gut ist. Auch hier glaube ich, dass wir die Vorteile des Verkäufers im Vergleich zu anderen Jobs zu wenig herausstreichen. Und der Teich, in dem wir fischen, ist zwar klein, aber trotzdem gibts Leute, die besser fischen können. Dh die Marketingaktivitäten dürfen nicht nur auf die Kunden gerichtet sein, sondern man muss sich auch überlegen, wie man – Stichwort Employer Branding – Mitarbeiter gewinnt bzw hält. Was zur Frage führt, wie in einem Unternehmen der Job des Verkäufers definiert ist und wie dessen Aufstiegsmöglichkeiten. Wenn man in einem Elektrogeschäft mit zwei Mitarbeitern Aufstiegschancen nur so definiert, Chef zu sein, dann wird das schwer. Wenn der Chef aber zB schon Mitte vierzig ist und Verkäufer anspricht, die Mitte zwanzig sind und das Geschäft in 15 Jahren vielleicht übernehmen wollen, dann wäre das zumindest ein Ansatz zum Thema Aufstiegschancen. Es gibt keine Patentlösung, aber wie innerhalb jeder Berufsgruppe auch beim Verkäufer Streuungen – und man hat es selbst in der Hand, ob man in einem Job mit ohnehin niedrigem Image die Besten bekommt oder nur die, die übrig bleiben.

Um Menschen, die im Verkauf tätig sein wollen, mit einem Jobangebot ansprechen zu können, muss man zunächst definieren, welchen Verkäufertyp man haben will. Wenn sich ein Händler über die Beratung differenzieren möchte und eine ältere Zielgruppe hat, die Beratung über Kompetenz und Seriosität definiert, dann muss der Verkäufer wahrscheinlich entsprechend gekleidet sein und ein gewisses Alter aufweisen. Ist die Zielgruppe eher jugendlich und urban, kann man sich durchaus einen nicht traditionellen Weg überlegen, um die eigene Marke, das Geschäft und dadurch auch das Wesen des Verkäufers etwas anders zu definieren. So ergeben sich vielleicht völlig andere Zielgruppen als potenzielle Mitarbeiter und das Praktische heute ist ja, dass gerade die Jüngeren völlig andere Ansprüche haben als früher: Anstelle des Gehalts geht‘s um Arbeitszeit, Entfaltungsmöglichkeiten, berufsbegleitende Weiterbildung, etc – also viele andere Faktoren. Die sinkende Bedeutung des Geldes ermöglicht viel stärker die Differenzierung und bietet dem Händler Chancen, sein Jobprofil interessanter zu gestalten. Werden wir damit die Welt verändern? Nein, aber zumindest kann ein Händler durch eine andere Fokussierung und eine andere Umsetzung sehr wohl seine Möglichkeiten erweitern.

E&W: Es ist allgemein bekannt, was man verkaufen soll: hochpreisige Produkte, Zubehör, Dienstleistungen. Aber man hört selten, wie man das anstellt – und in der Praxis scheitert‘s dann nicht am fehlenden Wissen, sondern an der Umsetzung, oder?

Ollinger: Das ist sicher so. Es stehen ja jedem – egal wem – immer nur die zwei Ebenen Frequenz und Durchschnittseinkauf pro Kunde zur Verfügung. Die Frequenz lässt sich kurzfristig meist nicht ändern, also versucht der Händler mit seinen Verkäufern den Durchschnittseinkauf zu maximieren – nach den oben genannten Parametern. Dafür kann man einen Schulungsexperten beauftragen, der den Verkäufern Hard-Selling o.Ä. beibringt – das halte ich jedoch für den falschen Weg.

Das Problem beginnt schon mit dem Grundgedanken, den Ertrag maximieren zu wollen – denn das interessiert den Kunden nicht. Aber dieser entscheidet letztendlich, ob die Beratung kompetent und gut ist, und dieser ist es auch, der das Geld ausgibt oder eben nicht. Die oft geforderte Abschlussstärke des Beraters halte ich ebenso für ein zweifelhaftes Kriterium, denn das ist ja angstgetrieben. Alle diese Strategien sind von der Angst getrieben, der Kunde könnte zum Mitbewerb abwandern, anstatt sich selbst Gedanken zu machen, was der Kunde will und wie man den Kunden mit den Mitarbeitern so an sich binden kann, dass er nicht nur Hausnummer einen Fernseher kauft, sondern auch wiederkommt, wenn er eine neue Kamera oder ein Handy braucht. Man muss das aber so realistisch sehen, dass es die eierlegende Wollmilchsau, die alle Kriterien des Verkaufs beherrscht, natürlich nicht gibt. Daher gilt es entsprechende Prioritäten zu setzen, die wiederum mit dem Gesamtkonzept des Geschäfts zusammenhängen. Ich bin davon überzeugt, dass man Kundenbindung nur dann schafft, wenn man den Kunden ernst nimmt und ihm auch die Entscheidung überlässt – dass man die Entscheidung unterstützt und Zuckerl einbaut, damit er den Abschluss gleich macht, ist ja legitim. Ich würde sogar einen Schritt weiter gehen und überlegen, was man im Kleinen noch mitgeben kann, damit sich der Kunde wohler fühlt – Zuhause-Feeling im Geschäft, ein Kaffee während des Beratungsgesprächs u.Ä. Wenn man darauf abzielt, fällt es dem Kunden erfahrungsgemäß wesentlich schwerer, nein zu sagen.

E&W: Obwohl jeder noch so kleine stationäre Händler eine völlig andere Kostenstruktur als zB Amazon oder ein Pure Player hat, muss er heute irgendwie online mitmischen. Was die Kooperationen ins Spiel bringt, die das Thema Bestpreis besetzen und das überregionale Marketing machen, wodurch der Händler regional agieren kann. Welche Bedeutung haben die Kooperationen?

Ollinger: Eine sehr gute Frage, die letztendlich eine zusätzliche Ebene im Spannungsfeld von Marke Produzent und Marke Händler bildet. Das ist die klassische Dualität, jedoch wird mit der Mündigkeit des Kunden die Marke des Produzenten – für den Händler leider – im Verhältnis immer stärker. Früher war der Händler die Instanz mit entsprechendem Know-how, heute sind wir ja vermeintlich alle Experten in allem, was die Marke des Händlers schwächt und die des Herstellers gemeinhin stärkt, insofern als man bei der Information im Internet eine Vorauswahl präsentiert bekommt und man einige Parameter hat. Wenn man als dritte Ebene eine Dachmarke Einkaufsgemeinschaft hinzufügt, kommt es bei den Marken des Händlers und der Kooperation ganz klar zur angesprochenen Rollenverteilung Kooperation national und Händler regional. Das Problem, das da wie dort auftritt, ist in Wirklichkeit nur eines: die Eitelkeit der Player – denn jeder will seine Marke im Vordergrund sehen. Wenn man das jedoch so betrachtet, dass die beiden Marken nebeneinander existieren können, dann passt es für die Kooperation und den Händler sehr gut. Und gerade weil Omnichannel ein Thema ist und der Online-Auftritt eine große Rolle spielt, kann sich dem – im Sinne eines homogenen Einkaufserlebnisses für den Kunden – kein noch so kleiner Händler verschließen. Gleichzeitig bedeutet das Investitionen, weshalb sich auch hier die Frage stellt: Welche Möglichkeiten hat der Händler allein und welche mit Partnern?

Um die Kundenbindung langfristig aufrecht zu erhalten, würde ich als Kooperation dem lokalen Händler mehr Individualität und Spielraum im Rahmen meiner Dachmarke geben – was natürlich einen gewissen Interessenskonflikt mit einem möglichst einheitlichen nationalen Werbeauftritt bedeutet. Was kann eine Kooperation einem Händler an Werkzeugen, Instrumenten und Beratungsleistungen zur Hand geben, um ihn in dem Bereich, wo es noch viele – Entschuldigung für den Ausdruck – Armutschkerl gibt, zu unterstützen? Ich spreche hier nicht nur von der Homepage eines Händlers, sondern von seinem Internetauftritt generell – aber ich spreche noch nicht von überregionalen Umsätzen mit einem Webshop, das ist noch einmal ein anderes Kaliber. Da rate ich zu „Schuster, bleib bei deinen Leisten” – das macht auf der Ebene der Kooperationen Sinn, aber nicht für den lokalen Händler. Allerdings würde ich diesen – auf Basis von Postleitzahlenzuordnung o.Ä. – an Umsatz und Ertrag beteiligen. Als Kooperation würde ich meinen Händlern v.a. dabei helfen, den lokalen Marktauftritt aus dem stationären auch in den Online-Bereich zu übertragen, damit die Kunden gesamtheitlich abgeholt werden – und dafür einen Berater engagieren, der sich um nichts anderes kümmert und eine entsprechende Checkliste abarbeitet. Google My Business, Herold, Bewertungen, Sichtbarkeit der Sterne der Bewertungen, etc sind ja alles Aspekte, die durchaus darüber entscheiden, ob jemand draufklickt oder nicht – und etwas, wo insbesondere sehr viele regionale, gerade kleinere Händler fürchterliche Mankos haben. Weil auch hier wieder der Gedanke vorherrscht: Mein Gott, ich brauche einen Webshop… Nein, finde ich nicht! Ich würde mir lieber überlegen, wie man die Atmosphäre rüberbringen und den Kunden im Internet abholen kann, dass er selbstverständlich zu mir kommt. Dafür konzentriere mich auf mein Einzugsgebiet und sehe zu, dass ich da die Nummer eins bin – sowohl was die Listungen als auch was die Botschaften betrifft.

E&W: Das Sortiment zu straffen und sich darauf zu konzentrieren, worin man gut ist, machen viele Händler und es funktioniert oft auch gut. Demgegenüber gibt es die gegenteilige Strategie, das bestehende Sortiment an allen Ecken und Enden zu erweitern – was ist mit diesem Ansatz?

Ollinger: Ich bin ein Fan von Mut zu weniger, weil weniger dann mehr ist. Mit einer Einschränkung: Wenn zB ein Händler am Land die Strategie hat, die Nahversorgerrolle wahrzunehmen, weil es sonst nichts gibt, dann kann das durchaus eine Option sein – solange sie nicht darin mündet, dass man wirklich von allem ein bisschen etwas macht. Man muss wissen, wo die Grenzen sind.

E&W: Weil sonst das Konzept fehlt?

Ollinger: Ich bin auch ein Fan von Markenschärfe und einer Markenbotschaft, und wenn man alles kreuz und quer anbietet, kann man keine besondere Markenbotschaft rüberbringen.

E&W: Welche Möglichkeiten bietet die Digitalisierung heute dem Handel und werden schon alle genutzt?

Ollinger: Wer sich ernsthaft überlegt, wie man ein Grundkonzept vernünftig zukunftsfit machen kann, tut sich meines Erachtens nichts Gutes, wenn er viel Zeit, Kraft und Geld investiert, um bei der Digitalisierung Spitzenreiter zu sein. Der Elektrohandel ist zwar eine technologieaffine Branche, dennoch würde ich mich damit nicht auseinandersetzen und die anderen herumexperimentieren lassen. Nehmen wir als Beispiel die elektronischen Self Scan Kassen: Die gibt‘s seit 20 Jahren, sind mittlerweile wirklich präsent, funktionieren aber nicht – weil der Kunde keinen Vorteil hat. Gerade bei der Kassa will der Kunde nur noch möglichst schnell draußen sein, der größte Vorteil wäre also die Zeit – aber genau das wird nicht erfüllt. Denn immer, wenn etwas aus dem Durchschnitt fällt – Aktionsartikel, alkoholische Getränke mit erforderlichem Mindestalter, etc. –, funktioniert es nicht und es dauert noch länger. Für einen kleinen Händler ist dieses Beispiel eh absurd, aber es soll den Grundgedanken verdeutlichen. Wer bin ich? Was kann ich? Was wollen meine Kunden? Und wie kann ich das rüberbringen? In diesem Lichte würde ich alle meine Entscheidungen betrachten – das beginnt beim Mitarbeiter und setzt sich bei der Administration, beim Internetauftritt sowie neuen Technologien fort. Natürlich könnte man in einem Bereich vielleicht Innovationsführer sein – aber zu welchem Preis und wozu? Welches Kundenbedürfnis würde man erfüllen?

E&W: Auf welche Fertigkeiten wird es in Zukunft ankommen? Muss man als Händler noch härter kalkulieren können, kreativer werden, sich besser selbst vermarkten?

Ollinger: Man muss von allem ein bisschen was mitbringen, aber ich bin überzeugt, dass der Fokus immer beim Verkauf – kombiniert mit Marketing – war und das auch so bleiben wird. Wer kein Kaufmann ist, kann natürlich kein Händler sein – trotzdem sehe ich bei Fähigkeiten, die man braucht um erfolgreich zu sein, nie das Kaufmännische an erster Stelle. Auf den Punkt gebracht: Der Verkäufer, der sich selbst und sein Sortiment verkauft – diese Eigenschaft ist jetzt und wird auch in Zukunft der größte Garant für den Erfolg sein.